De Amerikaanse retailer Zappos biedt nieuwe werknemers aan het eind van hun inwerktraject een bonus ter hoogte van een maandsalaris om de organisatie te verlaten. Amazon doet daar nog een schepje bovenop en biedt alle vaste werknemers jaarlijks tot $5000 om hun spullen te pakken1. Maar waarom?
Door een bonus te bieden om de organisatie te verlaten wordt personeelsverloop onder ongemotiveerde werknemers gestimuleerd. Zowel Zappos als Amazon zijn ervan overtuigd dat het op de lange termijn loont om afscheid te nemen van relatief slecht presterende werknemers om zo een sterk team over te houden. En dat idee is niet zomaar uit de lucht gegrepen. Onderzoek wijst uit dat er een optimaal verlooppercentage bestaat.
Maar wat is personeelsverloop nu precies? Hoe kun je het personeelsbeleid optimaliseren om het juiste uitstroompercentage na te streven? En welke kosten spelen er na personeelsverloop een rol?
Definitie personeelsverloop
Onder personeelsverloop worden werknemers verstaan die een werkgever, door ontbinding van de arbeidsovereenkomst, vrijwillig dan wel gedwongen verlaten. Personeelsverloop kan worden onderverdeeld in twee categorieën: gewenst en ongewenst personeelsverloop. Bij lage prestaties en weinig tastbare kennis is er sprake van gewenst (functioneel) personeelsverloop. In geval van hoge prestaties en veel moeilijk overdraagbare kennis kan men stellen dat er sprake is van ongewenst (dysfunctioneel) personeelsverloop2.
In de voorbeelden van Zappos en Amazon probeert men dus gewenst personeelsverloop te stimuleren. In dit artikel wordt het onderscheid tussen deze soorten personeelsverloop verder toegelicht. Daarnaast worden er handvatten geboden om het ideale uitstroompercentage te bepalen.
Personeelsverloop berekenen
Het verloop kan worden berekend door het aantal uitgestroomde medewerkers te delen door het totale personeelsbestand. Dit wordt vaak uitgedrukt in de vorm van een uitstroompercentage. Het totale personeelsbestand wordt berekend inclusief de vertrokken medewerkers. Wanneer bijvoorbeeld 42 medewerkers de organisatie van in totaal 500 medewerkers hebben verlaten, kan dit worden uitgedrukt als een uitstroompercentage van 42/500*100 = 8,4%.
Ongewenst personeelsverloop
Het risico van het verlies van goed presterende medewerkers leidt bij veel organisaties voor de nodige zorgen. Bijvoorbeeld: Medewerker A van een sales-afdeling binnen een willekeurige organisatie is erg succesvol en weet belangrijke klanten aan de organisatie te binden. De salesmedewerker heeft veel product- en saleskennis in huis, is geliefd, nooit ziek, zeer winstgevend en heeft zich zodoende ontwikkeld tot een belangrijke pilaar binnen de organisatie. Wat gebeurt er als deze medewerker de organisatie verlaat? Op korte termijn ontstaan er kosten. Er moet een nieuwe vacature uit worden gezet, voor vervanging worden gezorgd, kennisoverdracht, administratieafhandeling, uitvoeren van exit-interview, inwerktraject, etc. Maar in het bovenstaande voorbeeld wordt de grootste pijn vooral op de lange termijn gevoeld. De afdeling staat onder druk en vergelijkbare resultaten worden de komende maanden niet gehaald. In het ergste geval kan dit leiden tot demotivatie, ziekteverzuim en nog meer ongewenst verloop.
Samengevat: in het geval van ongewenst verloop kunnen de kosten behoorlijk oplopen, vooral wanneer men enkel zicht heeft op de korte termijn. Strategisch personeelsbeleid is daarom essentieel. HR-afdelingen zouden zich hier vaker in moeten onderscheiden door dergelijk personeelsverloop systematisch inzichtelijk te maken. Denk aan: Waar liggen risico’s? Hoe kunnen we medewerkers beter binden en blijven boeien? Wat zijn de redenen van verloop? Wat kunnen wij hieraan doen?
Gewenst personeelsverloop
Zoals eerder uitgelegd verliest men binnen bij gewenst personeelsverloop medewerkers met relatief weinig (tacit) kennis. Tevens presteert de medewerker (beneden) gemiddeld. Van verlies van belangrijke assets of resources, die significante waarde aan de organisatie toevoegen, is dus geen sprake. De kosten binnen deze categorie zijn daarom met name beperkt tot de korte termijn. Op de lange termijn kan na vertrek juist winst behaald worden.
In tegenstellingen tot wat sommige personeelsfunctionarissen denken, biedt kennis over triggers die leiden tot gewenst personeelsverloop een groot winstpotentieel. Organisaties die niet telkens de instroom-gerelateerde kosten op hoeven te hoesten zijn immers effectiever.
Omgaan met personeelsverloop
Er is dus een groot verschil tussen gewenst en ongewenst verloop. Maar wat kunnen we met dit onderscheid? En in hoeverre kunnen we invloed uitoefenen op personeelsverloop?
Om te beginnen: er wordt vaak maar één uitstroompercentage gerapporteerd. Er wordt hierbij geen onderscheid gemaakt tussen gewenst en ongewenst personeelsverloop. Vreemd, want het samenvoegen van deze categorieën geeft eigenlijk totaal geen goed beeld. Een eerste tip is dan ook om zowel de cijfers van gewenst als ongewenst verloop afzonderlijk onder de loep te nemen. Alleen zo kun je vaststellen of er sprake is van ofwel te veel ongewenst verloop, ofwel te weinig gewenst verloop.
De tweede stap is om het optimale uitstroompercentage binnen jouw organisatie vast te stellen. In sommige gevallen is bij een totaal uitstroompercentage van 30 procent niets aan de hand. Bij Google bijvoorbeeld is de gemiddelde lengte van het dienstverband maar 1,1 jaar3. Bij andere organisaties zou zo’n hoog uitstroompercentage funest zijn. Hoe weet je dan wat het juiste verloopcijfer is voor jouw organisatie? Net zoals bij veel meer zaken gaat het om een gezonde balans. Echter nu letterlijk, in financiële zin. Hieronder wordt deze balans weergegeven4.
Het optimale percentage ligt precies op het snijpunt van verloop- en retentiekosten. Dat klinkt aardig, maar hoe kan dit worden berekend? Wat zijn exact de verloopkosten en nog moeilijker, wat zijn de kosten van behoud?
Verloopkosten
Een goed begin is het in kaart brengen van de kosten die objectief meetbaar zijn. Wat kost bijvoorbeeld het uitzetten van een advertentie? Hoeveel uur besteedt men aan sollicitatiegesprekken? Hoeveel tijd kosten exitgesprekken?
Vervolgens is het belangrijk om na te gaan hoe lang het duurt om een nieuwe medewerkers op het niveau te brengen van de vertrokken medewerker. Wanneer er sprake is van ongewenst verloop zal dit meer tijd kosten dan bij gewenst verloop. Wat zijn de kosten van dit proces? En belangrijker nog: wat is de winst die worden misgelopen in de periode dat de medewerker nog niet op dat niveau is?
Objectieve retentiekosten
Betreft kosten van behoud (retentiekosten) wordt het iets ingewikkelder. Toch zijn er ook hier zeker kosten die objectief benaderbaar zijn. Stap één is in ieder geval om te begrijpen wat voor de medewerker binnen de arbeidsvoorwaarden van belang is bij de keuze om al dan niet bij de organisatie werkzaam te blijven. Op primair gebied kan men bijvoorbeeld bekijken wat het bieden van perspectief/groei kost. Bereken hierbij het verschil tussen het absolute startsalaris en de kosten die jaarlijks nodig zijn om een medewerker de groei naar bijvoorbeeld een senior rol te laten realiseren. Salarisschalen bieden vaak uitkomst om dit expliciet te maken.
Subjectieve retentiekosten
Het inzichtelijk maken van subjectieve drijfveren is lastiger. Hoe kom je erachter wat medewerkers bindt en wat ervoor zorgt dat zij geboeid blijven? Belangrijk om deze informatie te achterhalen is een open cultuur in combinatie met een systematisch feedback systeem. Medewerkers moeten de ruimte voelen om feedback te kunnen geven, en de mogelijkheid krijgen om dit te doen.
Het geven van feedback is niet in elke organisatie even vanzelfsprekend. Wanneer de organisatiecultuur gesloten is, kan de stap om feedback te geven in bijvoorbeeld een evaluatiegesprek groot zijn. Digitale, anonieme feedback oplossingen bieden hierin uitkomst. Op deze manier kunnen medewerkers eerlijk en open inzicht in dergelijke zaken bieden. Een win-win situatie, want feedback oplossingen dragen ook nog bij aan het creëren van een open cultuur5. De vraag is helaas nog te vaak of managers in deze verandering mee willen, durven en kunnen gaan.
Pas wanneer een degelijk feedback systeem in plaats is kan men echt de volledige scope van drijfveren in kaart brengen. Enkel dan kunnen ook de retentiekosten verder worden geconcretiseerd en hiermee het beste uitstroompercentage worden bepaald. Men kan zich zodoende effectiever richten op het stimuleren van gewenst personeelsverloop en voorkomen van ongewenst personeelsverloop. Misschien is het bieden van een vergoeding voor het verlaten van de organisatie dan niet eens noodzakelijk.
Wil je op basis van data inzicht krijgen in vertrek- en preventieredenen? Lees dan hier meer over ons (EXperience) uitstroomonderzoek.
Bronnen
- Umoh, R. (2018). Why Amazon pays employees $5,000 to quit. CNBC.
- Johnson, J. T., Griffeth, R. W., & Griffin, M. (2000). Factors discriminating functional and dysfunctional salesforce turnover. Journal of business & industrial marketing, 15(6), 399-415.
- Johnson, T. (2018). The Real Problem With Tech Professionals: High Turnover. Forbes.
- Abelson, M. A., & Baysinger, B. D. (1984). Optimal and dysfunctional turnover: Toward an organizational level model. Academy of management Review, 9(2), 331-341.
- Bertot, J. C., Jaeger, P. T., & Grimes, J. M. (2010). Using ICTs to create a culture of transparency: E-government and social media as openness and anti-corruption tools for societies. Government information quarterly, 27(3), 264-271.
