Salaris kan een belangrijke factor voor medewerkerstevredenheid zijn. Het ligt dan ook voor de hand om, bij een dalende betrokkenheid of lage employee net promotor score (eNPS), te denken aan een loonsverhoging als oplossing. Dit is echter voor veel organisaties niet altijd mogelijk aangezien veel organisaties zijn gebonden aan cao-afspraken, budgettaire beperkingen of sectorafhankelijke salarisschalen.
Niet in staat zijn om het salaris van je medewerkers te verhogen hoeft echter niet altijd een probleem te zijn. Salaris is namelijk lang niet altijd de enige bepalende drijfveer is voor de tevredenheid van medewerkers.1 In dit artikel bespreken we daarom de rol van salaris in relatie tot medewerkerstevredenheid en de eNPS, en laten we zien hoe organisaties – ook met beperkte financiële middelen – op andere manieren kunnen bouwen aan betrokken, bevlogen en productieve medewerkers.
De link tussen salaris en eNPS
De eNPS meet hoe waarschijnlijk het is dat medewerkers hun organisatie aanbevelen aan anderen. Het is daarmee een goede indicatie van medewerkerstevredenheid en betrokkenheid binnen je organisatie. Salaris daarentegen is een zogenaamde hygiënefactor: als het niet op orde is, ontstaat er ontevredenheid. Maar zodra het loon als ‘eerlijk’ en marktconform wordt ervaren, heeft een hoger salaris weinig extra effect op motivatie of loyaliteit. Dan gaan andere factoren, zoals werksfeer, waardering, autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden, de boventoon voeren.2
Wanneer speelt salaris wél een grote rol?
Salaris wordt dus juist belangrijk als andere aspecten in de werkomgeving onder druk staan. Denk aan onduidelijke communicatie, een gebrek aan erkenning of weinig ontwikkelingsmogelijkheden. In zo’n context kan salaris een soort compensatie worden: medewerkers blijven niet omdat ze zich gewaardeerd voelen, maar omdat het loon goed is.3
Het gevaar? Zodra er elders een hoger bod komt, vertrekken ze alsnog. Een hoger salaris bindt medewerkers hierdoor slechts tijdelijk.
Wanneer wordt salaris juist minder belangrijk?
In organisaties waar het fundament wél stevig staat, een gezonde werk-privébalans, positieve bedrijfscultuur, doorgroeimogelijkheden, verdwijnt salaris vaak naar de achtergrond. Medewerkers blijven dan niet vanwege hun loon, maar vanwege hun gevoel van betekenis, betrokkenheid en waardering.4
Dit biedt kansen voor organisaties die niet kunnen concurreren op salarissen, maar wél willen investeren in duurzame tevredenheid.
Wat kun je doen als loonsverhoging geen optie is?
Gelukkig is er veel mogelijk om de eNPS te verhogen – ook zonder direct in de loonkosten te investeren. Hieronder vier algemene strategieën die verschil kunnen maken:
1. Creëer een cultuur van waardering
Een cultuur van waardering betekent dat mensen zich gezien en gewaardeerd voelen voor hun inzet en resultaten. Het gaat verder dan af en toe een compliment: het is een structurele manier van werken waarin erkenning vanzelfsprekend is. Dit versterkt het vertrouwen, verhoogt de motivatie en bevordert samenwerking. Leiders spelen hierin een voorbeeldrol door actief waardering uit te spreken en collega’s te stimuleren hetzelfde te doen. Zo bouw je samen aan een positieve en betrokken werkomgeving. Een simpel ‘dank je wel’ of het zichtbaar maken van prestaties via interne kanalen kan al veel doen. Regelmatige erkenning geeft medewerkers het gevoel dat ze ertoe doen.
2. Stimuleer groei en ontwikkeling
Medewerkers willen zich blijven ontwikkelen en hun talenten benutten. Door groei actief te stimuleren — met opleidingen, coaching of uitdagende projecten — laat je zien dat je investeert in hun toekomst. Dit vergroot niet alleen hun kennis en vaardigheden, maar ook hun betrokkenheid en loyaliteit. Een organisatie die leren en ontwikkelen vanzelfsprekend maakt, blijft wendbaar en aantrekkelijk voor talent. Bied bijvoorbeeld trainingen, coaching of uitdagende projecten aan. Niet iedere organisatie kan loonsverhoging geven, maar investeren in persoonlijke groei wordt vaak minstens zo gewaardeerd.1
3. Versterk autonomie en vertrouwen
Geef medewerkers de ruimte om zelf keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen. Autonomie laat zien dat je vertrouwen hebt in hun deskundigheid en oordeel. Dit motiveert, vergroot eigenaarschap en stimuleert creativiteit. Door duidelijke kaders te bieden maar niet te micromanagen, creëer je een werkomgeving waarin mensen zich veilig voelen om initiatief te nemen en hun beste werk te leveren. Medewerkers die controle ervaren over hun werk – bijvoorbeeld via flexibele werktijden of zelforganisatie – voelen zich meer verantwoordelijk én gemotiveerd.
4. Zorg voor flexibiliteit en welzijn
Een gezonde werkcultuur houdt rekening met de balans tussen werk en privé. Flexibiliteit in werktijden en -locaties helpt medewerkers om hun werk beter af te stemmen op hun leven. Daarnaast is aandacht voor welzijn essentieel: van mentale gezondheid tot fysieke vitaliteit. Door hier actief op in te zetten, laat je zien dat je geeft om je mensen, wat stress vermindert, tevredenheid verhoogt en het ziekteverzuim helpt terugdringen. Denk aan hybride werken, mentale ondersteuning of initiatieven voor fysieke gezondheid. Werknemers die zich goed voelen, functioneren beter en blijven langer betrokken.
Elke organisatie is echter anders, en wat werkt bij de één, hoeft niet automatisch effectief te zijn bij de ander. Het doen van medewerkersonderzoek helpt bij het bepalen van de belangrijkste drijfveren voor medewerkers. Hierdoor krijgen organisaties beter inzicht in wat medewerkers daadwerkelijk belangrijk vinden. Dit helpt organisaties te investeren in de onderdelen die er echt toe doen voor hun medewerkers: of dat nu ontwikkeling, waardering, leiderschap of werkdruk is.
Conclusie
Salaris blijft een belangrijke factor voor medewerkerstevredenheid, maar het is zelden de doorslaggevende reden waarom iemand zijn werkgever aanbeveelt. Een competitief salaris is een goede basis, maar geen garantie voor hoge betrokkenheid. Organisaties die inzetten op de relevante drijfveren zoals cultuur, waardering, autonomie en ontwikkeling kunnen hun eNPS duurzaam verbeteren.
- Jung, S., & Lee, J. (2022). Impact of financial and non-financial rewards on employee motivation. Sustainability, 14(19), 12557. ↩︎
- Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157–167. ↩︎
- Narisada, A., & Schieman, S. (2022). Which job qualities compensate for unjust pay? Socius: Sociological Research for a Dynamic World, 8, 1–12. ↩︎
- Mosquera, A., Ferreira, R., & Alves, C. (2021). Intrinsic rewards and employee performance with the mediating role of motivation. Frontiers in Psychology, 12, 667387. ↩︎