Tevredenheid. Betrokkenheid. Engagement.
Drie belangrijke eigenschappen voor een succesvolle werknemer. Toch is het vaak niet duidelijk wat deze eigenschappen exact inhouden. De termen medewerkerstevredenheid, betrokkenheid en engagement worden daardoor nog wel eens door elkaar gebruikt. En dat terwijl het wel degelijk verschillende concepten zijn. Een tevreden werknemer is namelijk nog niet gelijk betrokken. Een betrokken medewerker hoeft niet noodzakelijk engaged te zijn. En engagement gaat niet altijd automatisch samen met tevredenheid.
Medewerkerstevredenheid
Zoals de naam al doet vermoeden gaat het bij medewerkerstevredenheid om de mate van tevredenheid met de huidige werksituatie. Dit concept kan grofweg worden onderverdeeld in vier facetten:
Werkinhoud
Het is bij medewerkerstevredenheid belangrijk dat de inhoud van de werkzaamheden naar wens is. Wordt het uitvoeren van de werkzaamheden als leuk ervaren? Biedt de functie genoeg variatie en worden de capaciteiten benut?
Werkomstandigheden
Ten tweede is het essentieel dat de fysieke en mentale omstandighetevredenheid betrokkenheid en engagementden waaronder gewerkt wordt in orde zijn. Is de werkdruk niet te hoog? Voldoet de werkplek aan alle eisen om de werkzaamheden veilig en succesvol uit te kunnen voeren?
Samenwerking & Communicatie
De belangrijkste factor voor medewerkerstevredenheid is het sociale klimaat op de werkvloer. Heerst er een fijne sfeer binnen het team? Wordt de juiste begeleiding geboden? Worden conflicten voorkomen en opgelost?
Compensatie & Beloning
Ook niet onbelangrijk zijn de beloningen die tegenover het werk staan. Is het salaris bijvoorbeeld juist en marktconform? Worden er voldoende doorgroei- en opleidingsmogelijkheden geboden?
Medewerkerstevredenheid meten
In de ideale situatie is een werknemer uitsluitend positief over elk van deze vier facetten. In de praktijk blijkt echter dat er vaak genoeg ruimte voor verbetering is. Het voordeel van medewerkerstevredenheid is dat het relatief makkelijk is om verbetering in aan te brengen. Door middel van een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan worden vastgesteld wat concrete verbeterpunten binnen de organisatie zijn. Het is aan de werkgever om hierop de acteren en zo de medewerkerstevredenheid te verhogen.
Medewerkerstevredenheid is niet alleen wenselijk voor de medewerker zelf. Ook de organisatie is gebaat bij een hoge mate van tevredenheid op de werkvloer. Onderzoek laat namelijk zien dat medewerkerstevredenheid gepaard gaat met onder andere:
- Hogere klanttevredenheid (zelfs in de afwezigheid van direct klantcontact)1, 2
- Hogere productiviteit1, 3
- Meer winstgevendheid1
- Lager personeelsverloop1
Medewerkersbetrokkenheid
Naast tevredenheid speelt betrokkenheid een grote rol bij de werkervaring. Een betrokken medewerker heeft hart voor de organisatie. Hij is trots om voor de organisatie te werken en bereid om extra stappen te zetten om de organisatie verder te helpen. Dat komt voor een groot deel door een overeenkomst tussen de persoonlijke waarden van de werknemer en de kernwaarden van de organisatie. Een betrokken medewerker kan zich hierdoor identificeren met de organisatie.
Betrokkenheid gaat een stapje verder dan tevredenheid. Stel je eens een organisatie voor waarin je precies dezelfde functie bekleedt als nu, en waar precies dezelfde tevredenheidsfactoren aanwezig zijn. Een hoge mate van betrokkenheid zorgt ervoor dat je niet zou overwegen naar de andere organisatie over te stappen. Een betrokken medewerker heeft de verbinding met de organisatie hoog in het vaandel staan.
Medewerkersbetrokkenheid meten
Omdat de mate van betrokkenheid voor een groot deel afhangt van persoonlijke waarden, kan het voor de werkgever lastig lijken om betrokkenheid te verhogen. Toch is het zeker mogelijk om verbetering tot stand te brengen. Met een betrokkenheidsonderzoek kan in kaart worden gebracht wat verbeterpunten zijn. Stel bijvoorbeeld dat uit de resultaten blijkt dat medewerkers zich niet betrokken voelen bij beslissingen die binnen de organisatie worden gemaakt. De werkgever kan er dan voor kiezen om meer medezeggenschap te faciliteren of veranderingen duidelijker te communiceren en managen.
Net als bij medewerkerstevredenheid heeft ook medewerkersbetrokkenheid een positieve uitwerking op zaken als klanttevredenheid, prestaties en personeelsbehoud4. Daarnaast wijst onderzoek uit dat betrokkenheid samen gaat met innovatie. En dat niet alleen; niet-betrokken werknemers fungeren zelfs als handrem op zowel innovatie als productiviteit. Door betrokkenheidsonderzoek te doen wordt duidelijk wat het betrokkenheidsniveau van de organisatie, de afdeling of het team is. En op welke manier deze verhoogd kan worden. Op deze manier kan worden voorkomen dat inspanningen om te innoveren worden tegengewerkt door een gebrek aan betrokkenheid op de werkvloer.
Engagement
De term ‘engagement’ wordt vaak gebruikt als directe vertaling van betrokkenheid. Dit is niet juist! Waar we het bij betrokkenheid hebben over hart voor de organisatie, gaat het bij engagement om hart voor het werk. Een engaged medewerker ervaart de volgende drie kenmerken:
Energie
Wanneer een engaged medewerker ’s morgens opstaat heeft hij zin om aan het werk te gaan. Hij voelt zich sterk en vitaal en laat zich niet uit het veld slaan door een incidentele tegenslag.
Toewijding
Iemand die toegewijd is, voelt een hoge mate van enthousiasme en trots over zijn werk. Zijn werk inspireert hem, wat hij vervolgens gebruikt om verder te ontwikkelen. Hij ziet zijn werk als nuttig en uitdagend.
Absorptie
Absorptie is het gevoel dat je helemaal opgaat in waar je mee bezig bent. Je ervaart een sterke concentratie en je vergeet de tijd en de wereld om je heen. Een werkdag vliegt daarom snel voorbij.
Een engaged werknemer is dus iemand die veel voldoening haalt uit zijn werk, energiek en toegewijd is en door het werk wordt geboeid. Dit wordt voor een groot deel bepaald door persoonlijkheid. Is een medewerker van nature optimistisch en energiek? Is het iemand die zich gemakkelijk kan concentreren? Hier kun je als werkgever natuurlijk weinig aan veranderen. Toch zijn er genoeg externe factoren die invloed hebben op de mate van engagement. Factoren die een negatieve invloed hebben op engagement worden stressoren of werkeisen genoemd. Factoren met een positief effect op engagement zijn energiebronnen.
Stressoren zijn zaken die horen bij het werk, maar die niet per se als leuk bestempeld zullen worden. Denk aan de lastige taak die al dagen op je to-do list staat, of de administratieve werkzaamheden die bij je baan komen kijken. Dit soort dingen kosten moeite en energie. Dit staat in verband met psychologische kosten, zoals vermoeidheid en irritatie. Niet erg, als er maar voldoende energiebronnen tegenover staan5. Bij energiebronnen gaat het om aspecten van het werk die als prettig worden ervaren. Voorbeelden van energiebronnen zijn een fijne sfeer binnen het team, de ruimte om je eigen tijd in te plannen en prestatiefeedback. Energiebronnen werken motiverend. Wanneer het werk meer energie geeft dan het kost, zullen werknemers een hogere mate van engagement ervaren en eerder bereid zijn om zich in te spannen om hun prestaties naar een hoger level te tillen.
Engagement meten
De mate van engagement op de werkvloer kan worden vastgesteld met een engagement onderzoek. Hiermee wordt in kaart gebracht op welk onderdelen stappen gemaakt kunnen worden. Door engagement onderzoek te combineren met eerder genoemd medewerkerstevredenheidsonderzoek kunnen stressoren en energiebronnen worden geïdentificeerd.
Casus
In de ideale situatie is een medewerker tevreden, betrokken en engaged. De medewerker voelt zich gelukkig, ontspannen en competent. De werkgever heeft er een waardevolle kracht bij waar op gebouwd kan worden. Eind goed al goed.
Maar wat nou als er één van de drie onderdelen mist?
“Dit is Tim. Tim heeft een kantoorbaan op een fijne locatie in Amsterdam. Hij werkt in een gezellig team en ontvangt elke maand een mooi salaris op zijn bankrekening. De persoonlijke waarden die belangrijk voor Tim zijn, ziet hij terug in de organisatie. Op verjaardagen vertelt hij trots over de projecten waarvoor de organisatie zich inzet. Toch voegt hij er ook altijd aan toe dat het werk dat hij doet niet exact is wat hij eigenlijk zocht en dat het wat onder zijn niveau is. Toch zit hij hier niet mee. Hij vind prima dat hij niet teveel moeite in zijn werk hoeft te steken en dat het hem makkelijk afgaat. Hij is nu namelijk al vrij moe na een lange dag werken.“
De situatie die hierboven wordt geschetst is niet noodzakelijk problematisch. Tim doet zijn werk prima en is tevreden over zijn situatie. Toch mist hier één van de drie ingrediënten voor de optimale werkervaring: Engagement. Tim heeft geen hart voor zijn werk. Het risico hiervan is dat Tim snel genoegen zal nemen met het werk dat hij levert en dat hij niet geneigd zal zijn om stappen te zetten om zijn werk naar een hoger niveau te tillen en te ontwikkelen. Wanneer de mate van engagement wordt verhoogd, kan Tim zijn potentie waarmaken en waardevoller zijn voor de organisatie.
Een compleet beeld van werkervaring
Tevredenheid, betrokkenheid en engagement zijn dus stuk voor stuk belangrijk voor de werkervaring van medewerkers. Medewerkers die op alle drie de factoren hoog scoren zijn gelukkig, bereid om extra stappen te zetten, presteren optimaal en zijn het minst geneigd om de organisatie te verlaten.
Het is dan ook geen verassing dat het waardevol is voor werkgevers om inzicht te krijgen in tevredenheid, betrokkenheid en engagement. Op deze manier wordt inzicht gegeven in zowel de sterke punten binnen de organisatie, als de punten die nog wat extra aandacht nodig hebben. Deze inzichten geven de mogelijkheid om de werkervaring, en daarmee zaken als klanttevredenheid, winstgevendheid en personeelsbehoud te optimaliseren. Bovendien gaat een hogere mate van betrokkenheid en engagement gaat gepaard met innovatie, wat leidt tot een competitieve voorsprong.
Wat is jouw visie op de impact van medewerkerstevredenheid, betrokkenheid en engagement op het succes van de organisatie? Laat het ons weten door hieronder een reactie achter te laten.
Bronnen
1. Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of applied psychology, 87(2), 268.
2. Wangenheim, F. V., Evanschitzky, H., & Wunderlich, M. (2007). Does the employee–customer satisfaction link hold for all employee groups?. Journal of Business research, 60(7), 690-697.
3. Halkos, G., & Bousinakis, D. (2010). The effect of stress and satisfaction on productivity. International Journal of Productivity and Performance Management, 59(5), 415-431.
4. Hays (2019). Waarom betrokken personeel belangrijk is voor uw organisatie. www.hayes.nl
5. Schaufeli, W. B. (2015). Van burnout naar bevlogenheid. Werk en welbevinden in Nederland. M & O, 69, 15-31.
